Tư vấn đồng hành là một hành trình chuyển hóa doanh nghiệp trong nhiều tháng, chạy theo quy trình tám bước. Không phải một lần chẩn đoán đơn lẻ, cũng không phải một bộ tài liệu gửi qua email.
Vì sao trang này không có nút mua
Tầng này tôi nhận số lượng giới hạn và mời riêng, không rao đại trà. Cách vào tự nhiên nhất là qua một buổi Chẩn đoán. Sau buổi đó, cả hai bên đều biết rõ vấn đề thật là gì, và có đáng để đi cùng nhau nhiều tháng không.
Linh hoạt về cách làm, không thỏa hiệp về nguyên tắc. Tám bước này không gói gọn trong một tháng. Riêng bước hai, phỏng vấn toàn bộ nhân sự một chuỗi nhiều cơ sở, đã cần vài tuần. Ép cả tám bước vào một tháng là vi phạm chính giá trị Tinh gọn: làm vội thì phải làm lại.
| Bước | Tên bước | Đầu ra chính | Trụ cột chính |
|---|---|---|---|
| B1 | Thống nhất với Ban giám đốc và chuẩn bị sẵn sàng cho thay đổi | Mục tiêu dự án và nhân sự sẵn sàng | TC1 Lãnh đạo |
| B2 | Chẩn đoán H-OE | Báo cáo chẩn đoán sáu phần | Cả năm trụ cột |
| B3 | Xây hoặc rà soát Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi | Bộ la bàn được sống thật | TC1 Lãnh đạo |
| B4 | Đánh giá lại mô hình kinh doanh 22 bước | Mô hình kinh doanh hoàn thiện | TC5 Chuỗi giá trị |
| B5 | SWOT và chiến lược theo Hoshin Kanri | Bản đồ chiến lược | TC5 và TC1 |
| B6 | Hệ kế hoạch ba tầng | Master, Action, Detail plan | TC5 Chuỗi giá trị |
| B7 | Quy định và cơ chế kiểm soát | SOP và hệ đo lường | TC2 Tinh gọn |
| B8 | Review, báo cáo, cải tiến | Vòng PDCA đóng kín | TC2 Tinh gọn |
Trụ cột trung tâm xuất hiện ở ba bước, không phải ngẫu nhiên. Lãnh đạo cần được củng cố liên tục xuyên suốt, không chỉ một lần ở đầu.
Bước một là họp Ban giám đốc và đào tạo quản trị sự thay đổi, trước khi động vào bất kỳ quy trình nào. Theo các đợt khảo sát của Prosci, yếu tố đóng góp lớn nhất cho thành công của một dự án thay đổi không phải công nghệ hay ngân sách, mà là sự bảo trợ chủ động và rõ ràng của lãnh đạo cấp cao. Đó là lý do tôi bắt đầu từ trên xuống, không từ cấp quản lý trung gian.
Phần lớn kháng cự sinh ra từ quyết định vội và cách nói chưa tới của chính người dẫn thay đổi. Trong những dự án tôi đã làm, thứ giảm kháng cự bền nhất không phải thưởng hay hô hào, mà là cảm giác được đối xử công bằng, được tôn trọng, và được cho thông tin trung thực. Với từng người, tôi tìm đúng nấc họ đang kẹt để gỡ, thay vì gỡ chung cả năm nấc.
Mỗi quy định phải có chỉ số đo và người chịu trách nhiệm. Thiếu hai thứ đó thì nó chỉ là một mong muốn viết ra giấy. Bước cuối đóng vòng lặp cải tiến, để dự án tư vấn thành một hệ thống tự chạy chứ không phụ thuộc vào việc tôi còn ở đó hay không.
Sau buổi đó bạn có một báo cáo đủ để tự đi tiếp. Nếu bạn muốn có người đã đi qua việc này nhiều lần đứng cạnh, để đi nhanh hơn và tránh những hố tôi từng rơi, thì lúc đó chúng ta bàn tiếp. Không cần quyết hôm nay.