Người giỏi nghỉ việc không bắt đầu từ lá đơn. Quyết định đã hình thành từ nhiều tháng trước. Họ im không phải vì không có gì để nói, mà vì lần trước có người nói ra và bị mang ra làm ví dụ trong buổi họp. Hộp thư góp ý không cứu được chuyện này, vì nó sửa kênh nói trong khi vấn đề thật là mức rủi ro khi nói.
Một chị chủ phòng tập gọi cho mình, giọng vừa bực vừa hụt hẫng. Huấn luyện viên trưởng của chị vừa nộp đơn. Người này gắn bó bốn năm, khách yêu quý, doanh thu cá nhân cao nhất phòng.
Chị hỏi mình: sao em ấy không nói gì với chị trước?
Mình hỏi lại chị một câu: lần gần nhất chị ngồi riêng với em ấy ba mươi phút, không phải để giao việc, là khi nào?
Chị im khá lâu.
Chuyện xảy ra trước đó nhiều tháng
Người ta không quyết định nghỉ việc trong một ngày. Quyết định đó hình thành qua nhiều tháng, và gần như luôn có tín hiệu.
Tín hiệu thường trông như thế này. Người đó từng góp ý ba lần về một chuyện. Lần một, quản lý nói để anh xem. Lần hai, quản lý nói giờ chưa phải lúc. Lần ba, quản lý nói em cứ tập trung vào việc của em.
Sau lần ba, người đó ngừng góp ý. Bên ngoài nhìn vào, đây là dấu hiệu tốt: nhân viên đã hết thắc mắc, đội đang êm. Thật ra đây là lúc họ bắt đầu đi.
Im lặng trong một đội hiếm khi là dấu hiệu đồng thuận. Nó thường là dấu hiệu người ta đã thôi trả giá cho việc nói.
Nhìn từ phía người quản lý
Mình không nghĩ chị chủ đó là người xấu, và cũng không nghĩ chị vô tâm. Chị mở ba cơ sở trong hai năm, mỗi ngày xử lý ba mươi việc, và cái nào cũng gấp.
Khi mọi thứ đều gấp, thứ bị cắt đầu tiên luôn là những việc không có hạn chót. Cuộc nói chuyện ba mươi phút với một nhân viên đang ổn không có hạn chót. Nó bị đẩy sang tuần sau, rồi tuần sau nữa.
Vấn đề là hậu quả của việc không nói chuyện cũng không có hạn chót. Nó tới sau mười tám tháng, dưới dạng một lá đơn.
Gốc rễ: người ta chỉ nói khi nói ra ít rủi ro hơn im lặng
Nhân viên làm một phép tính rất nhanh mỗi lần định nói điều gì khó nghe. Nếu tôi nói ra, khả năng nào cao hơn: được lắng nghe, hay bị coi là gây chuyện?
Phép tính này không dựa trên lời bạn nói. Nó dựa trên chuyện đã xảy ra với người nói trước.
Nếu ba tháng trước có ai đó góp ý và bị đưa ra làm ví dụ trong buổi họp, cả đội đã có câu trả lời. Bạn có thể nói cửa phòng mình luôn mở bao nhiêu lần cũng được, phép tính đó không đổi.
Đây là lý do các hộp thư góp ý gần như không bao giờ chạy. Chúng giải quyết vấn đề về kênh giao tiếp, trong khi vấn đề thật là mức rủi ro.
Ba việc bạn làm được trong tuần này
- Một, đặt lịch cố định, đừng đợi có chuyện. Ba mươi phút với mỗi người báo cáo trực tiếp, hai tuần một lần. Đặt vào lịch như một cuộc hẹn với khách, tức là không dời.
- Hai, để họ nói trước. Mười lăm phút đầu là chuyện của họ. Bạn không mang việc gì vào đây. Nếu bạn mở đầu bằng việc của mình, phần của họ sẽ không bao giờ tới.
- Ba, khi họ nói xong, đừng khuyên ngay. Nói lại bằng lời của bạn điều bạn vừa nghe, cả sự việc lẫn cảm giác, rồi để họ xác nhận. Nghe thì đơn giản, nhưng lần đầu làm bạn sẽ thấy khó chịu vì nó chậm. Chỗ chậm đó chính là chỗ người ta bắt đầu nói thật.
Một chi tiết nhỏ nhưng quan trọng: điều đáng nghe nhất thường không xuất hiện ở phút đầu. Nó xuất hiện quanh phút thứ mười, sau khi người ta đã nói hết phần dễ nói.
Một câu hỏi
Trong đội của bạn, ai là người ba tháng nay không góp ý gì nữa, mà trước đó thì có?
Câu hỏi thường gặp
Dấu hiệu nhân viên giỏi sắp nghỉ việc là gì
Im lặng. Người đó từng góp ý ba lần về một chuyện. Cả ba lần đều bị gác lại, rồi họ thôi không góp ý nữa. Bên ngoài nhìn vào tưởng đội đang êm. Thật ra đó là lúc họ bắt đầu rời đi. Quyết định nghỉ việc hình thành nhiều tháng trước khi nộp đơn. Tín hiệu này gần như luôn xuất hiện.
Vì sao nhân viên không nói thật với quản lý
Vì họ làm một phép tính rất nhanh. Họ xem việc nói ra sẽ được lắng nghe hay bị coi là gây chuyện. Phép tính này không dựa trên lời bạn nói. Nó dựa trên chuyện đã xảy ra với người nói trước. Nếu ba tháng trước có ai góp ý và bị đưa ra làm ví dụ trong buổi họp, cả đội đã có câu trả lời.
Hộp thư góp ý có giúp giữ nhân viên không
Gần như không. Hộp thư chỉ thay đổi được kênh giao tiếp. Vấn đề thật sự nằm ở mức rủi ro khi họ lên tiếng. Thứ thay được hộp thư là 30 phút trò chuyện mỗi hai tuần với từng người báo cáo trực tiếp. Hãy đặt lịch việc này như một cuộc hẹn với khách. Dành 15 phút đầu cho câu chuyện của họ, và bạn không mang việc của mình vào.
Nói chuyện riêng với nhân viên bao lâu một lần là đủ
Hai tuần một lần, mỗi lần 30 phút, và tuyệt đối không dời lịch. Điều đáng nghe nhất thường xuất hiện quanh phút thứ mười. Đó là lúc người ta đã nói hết những phần dễ nói. Khi họ nói xong, bạn đừng khuyên ngay. Hãy nói lại bằng lời của bạn những điều vừa nghe, cả sự việc lẫn cảm giác. Sau đó, để họ xác nhận lại.