Nhân viên gây rắc rối: đừng vội cho nghỉ việc

Gallup ghi nhận một con số đáng dừng lại: cứ hai người đi làm thì có một người từng nghỉ việc để thoát khỏi sếp của mình. Nói cách khác, cách bạn xử lý người khó chịu nhất trong đội quyết định luôn việc những người còn lại có ở lại hay không. Bài này trả lời một câu hỏi: khi có nhân viên gây rắc rối, làm sao biết đó là người đáng giữ hay người phải buông.

Vì sao nhân viên gây rắc rối thường là người giỏi

Năng lực và ma sát đi cùng nhau, không phải ngẫu nhiên. Alan Willett, tác giả cuốn Leading the Unleadable, viết thẳng trong phần mở đầu: những vấn đề nhân sự phiền toái nhất thường bắt nguồn từ chính những người có tài năng lớn nhất, và người trông có vẻ bất kham lại thường là người nắm kỹ năng mà tổ chức cần nhất.

Có ba cơ chế đứng sau.

• Thứ nhất, họ nhìn thấy vấn đề sớm hơn. Khi cả đội còn thấy mọi thứ bình thường thì họ đã thấy chỗ sắp gãy, và họ lên tiếng. Tiếng nói đến sớm bao giờ cũng nghe giống chống đối, vì lúc đó chưa ai có bằng chứng để đồng tình.
• Thứ hai, tiêu chuẩn của họ cao hơn mức đội đang chạy. Ma sát sinh ra ở khoảng chênh giữa hai tiêu chuẩn, không sinh ra từ tính cách. Bạn thấy họ khó tính, họ thấy đội làm ẩu, cả hai đang mô tả đúng một khoảng cách.
• Thứ ba, họ có lựa chọn. Người giỏi biết mình không lo thiếu việc nên nói thẳng, còn người sợ mất việc thì gật cho xong.

Sai lầm khiến quản lý mới mất người đáng giữ

Sai lầm nằm ở chỗ coi rắc rối là thứ phải dẹp thay vì thứ phải đọc.

Phản xạ của người mới lên quản lý là tìm lại sự yên ổn: họp bớt căng, không ai cãi nhau, mọi người gật đều. Nhưng đội im lặng không phải đội đồng thuận, mà thường là đội đã thôi không nói nữa. Người giỏi hiếm khi nghỉ việc ồn ào, họ lên tiếng vài lần, thấy không ai nghe, rồi im. Đến lúc bạn thấy nhẹ người vì hết tranh cãi, thường là bạn đã mất người đáng giữ từ lâu, chỉ là họ chưa nộp đơn.

Phân biệt tín hiệu và tạp âm khi nhân viên gây rắc rối

Cách phân biệt nằm ở hành vi sau khi họ nêu vấn đề, không nằm ở thái độ lúc nêu.

Willett mượn khái niệm từ ngành viễn thông: trong mọi đường truyền đều có tín hiệu và tạp âm, người nghe giỏi là người tách được hai thứ đó ra. Áp vào quản lý con người, tín hiệu là rắc rối chỉ vào một vấn đề có thật của hệ thống, còn tạp âm là rắc rối chỉ phục vụ cái tôi của người tạo ra nó. Nhìn bề ngoài chúng giống hệt nhau nên bạn không phân biệt được bằng cảm giác.

Có ba phép thử. Sau khi nêu cái sai, tín hiệu thì kèm đề xuất cách sửa cụ thể, còn tạp âm thì nêu xong bỏ đó, ai sửa cũng được. Trong chính cách sửa đó, tín hiệu thì nhận phần việc khó về mình, còn tạp âm thì phần khó luôn rơi vào người khác. Khi bị phản biện, tín hiệu thì đổi ý nếu dữ liệu ngược lại, còn tạp âm thì giữ nguyên lập trường bất kể dữ liệu.

Nghiêng về nhóm thứ nhất là bạn đang có một người đáng đi cùng lâu dài. Rơi vào nhóm thứ hai thì xử lý dứt khoát, không cần áy náy, vì văn hóa của đội không nằm ở khẩu hiệu mà nằm ở việc bạn cho qua.

Bốn câu hỏi trước khi quyết định cho nghỉ việc

Trả lời xong bốn câu này thì quyết định thường tự hiện ra.

• Một, bạn đã nói thẳng với họ chưa, bằng ví dụ cụ thể chứ không phải nhận xét chung. "Em hay gây căng thẳng trong họp" là nhận xét, "sáng thứ ba em ngắt lời Lan ba lần" là ví dụ.
• Hai, họ có biết hành vi đó gây hậu quả gì không. Rất nhiều nhân viên gây rắc rối không hề biết mình đang làm người khác im lặng.
• Ba, bạn đã cho họ cơ hội sửa với mốc thời gian rõ ràng chưa. Không có mốc thì không có cơ sở để nói đã sửa hay chưa.
• Bốn, nếu tuần sau họ rời đi, cái gì trong đội hỏng theo. Không có gì hỏng thì bạn đang giữ người vì ngại, không phải vì cần. Đây cũng là câu nên hỏi khi tuyển và giữ huấn luyện viên.

Cách nói chuyện để giữ được người và giữ được chuẩn

Nói về hành vi và hậu quả, không nói về con người. Khung ba phần dùng được ngay: mô tả hành vi cụ thể, nêu hậu quả bạn quan sát được, rồi hỏi họ nhìn nhận thế nào.

Ví dụ minh họa: "Trong họp sáng thứ ba, em ngắt lời Lan ba lần trước khi bạn ấy nói hết ý. Sau đó Lan không phát biểu nữa cho tới cuối buổi, mà đó là người nắm số liệu sát nhất. Em nhìn chuyện này thế nào?"

Câu cuối nặng hơn hai câu đầu, vì nó biến buổi nói chuyện từ phán xét thành đối thoại, và cho bạn đúng dữ liệu cần để phân biệt tín hiệu với tạp âm.

Kết luận

Đừng để việc phân biệt này phụ thuộc vào tâm trạng của bạn hôm đó. Tôi tự thấy mình mạnh ở vai lãnh đạo và yếu hơn ở vai quản lý, cụ thể là yếu khâu kiểm soát và ngại kiểm tra lại việc đã giao. Đúng vì yếu chỗ đó nên tôi dựa vào ghi chép thay vì dựa vào trí nhớ: sau mỗi cuộc nói chuyện ghi ba dòng gồm ngày, hành vi, cam kết và mốc kiểm. Đây đúng theo nguyên tắc quản lý phòng gym là quản lý hệ thống chứ không phải quản lý người.

Nhân viên gây rắc rối không phải một loại người, mà là một tín hiệu chờ được đọc. Đọc đúng thì bạn giữ được người giỏi và giữ luôn tiêu chuẩn của đội. Đọc sai theo hướng dẹp cho yên thì bạn mua được vài tuần dễ chịu, rồi trả giá bằng những người tử tế nhất lặng lẽ rời đi.

Việc của bạn không phải chọn giữa chịu đựng và cho nghỉ, mà là đọc được tín hiệu trước khi nó tắt.

Trong đội của bạn, lần gần nhất có người nói ra điều bạn không muốn nghe là khi nào?